مجموعه مقالات و پژوهشهای علمی مدیریت

هنگامي که کيتي لوبار (Kathy Lubar) به عنوان مربي تعليم دهنده مديران به اوب گارلاند
 (Ob Garland) پيشنهاد کرد که سبک صحبت کردن خود را تعيير دهد و بهبود بخشد ، وي کاملاً متحير شد. او که از مديران ارشد شرکت حسابداري دلويت وتاچ (Deloitte & Touche) برد با تعجب گفت : "به چه دليل بايد چنين کاري کنم ؟ من در حال حاضر هم سخنران خوبي هستم . من در طول بيست سال گذشته ، 300 تا 400 سخنراني داشته ام ." اما پس از يک جلسه نقش گذاري با لوبار ، وي دريافت که صحبت کردن او بسيار خسته کننده و تفکري است ، و اعتراف کرد که :
"من فکر کردم سخنران خوبي هستم ، اما اکنون پي بردم که هرگز چنين نبوده است ."

باب گارلاند (Bob Garland) هنگامي که شروع به کمک گرفتن از يک مربي مديريت کرد ، کاملاً مردد و شکاک بود . اما امروز اعتقاد او همانند بسياري از افراد ديگر کاملاً تغيير کرده است . يک مطالعه جديد برآورد کرده است که 25 درصد از 500 شرکت موفق ، از مربي مديريت بهره
مي گيرد. شرکت IBM مي گويد استفاده از 30 مشاور مديريتي جهت همکاري با 300 مدير ارشد اين شرکت ، مزاياي فراواني به همراه داشته است. دان گرين (Don Greene) مربي مديريت در شرکت مريل لينچ (Merrill Lynch) است که با مديران و کارگزاران بورس همکاري مي کند و براي اين منظور از همان شيوه هايي استفاده مي کند که براي رانندگان شرکت گرندپريکس (Grand Prix) هنگام شرکت در المپيک ، و رهبر اپراي متروپوليتن (Metropolitan) بکار برد . مربيان مديريت ، به فراگيران خود بازخوردهايي دقيق و واقعي ارائه مي دهند ، گفتگوهايي آزاد برگزار مي کنند و در جهت بهبود عملکرد و رفتار شخصي مراجعين خود، از آنها تشويق سازنده بعمل مي آورند . سئوالات بحث برانگيز طرح مي کنند، ديدگاه هاي مختلف ارائه مي دهند ، و به مراجعين در تشخيص و شفاف سازي گزينه ها کمک مي کنند و متخصصيان بر اين باور هستند که مربيگري ، بهترين راه براي بهبود احساسات شخصي و مهارت هاي ميان فردي است .

ليز استنفورد (Liz Stanford) هنگامي که پي به ضعف هايي در مهارت خود به عنوان يک رئيس
 برد ، يک مربي مديريت مراجعه کرد . او به عنوان بنيانگذار يک شهر و يک شرکت طراحي حمل و نقل در ديکتاتور ، ويرجينا مي گويد : " من هيچ گاه نمي توانستم انتظارات خود از ديگران را بطور واضح مشخص کنم،و بطور کلي با شکل ظاهري رياست کردن مشکل داشتم." پس از آنکه استنفورد از کمک يک مربي به نام نانسي گربر (Nancy Gerber) استفاده کرد ، مهارت هاي رهبري و اعتماد به نفس او به طرز چشمگيري افزايش يافت . گربر در اين مورد مي گويد :"مربيگري در واقع رابطه اي بسيار ساده است که طي آن شما با پرداخت وجه به يک نفر از او مي خواهيد واقعيت ها را بطور کامل به شما بگويد . "

مربيگري مديران يک کسب و کار در حال شکوفايي است زيرا بطور بالقوه به برخي از محرک هاي عملکردها و رفتارهاي فردي که در اين فصل در مورد آنها بحث خواهد شد ، مي پردازد. اغلب عناصر الگوي رفتار فردي تحت تاثير يادگيري فردي مي باشند ، بنابراين بخش پاياني اين فصل به بحث در مورد مفهوم يادگيري مي پردازد و چهار چشم انداز يادگيري در فضاي سازماني را تشريح مي کند : تقويت ، بازخورد ، مشاهده ، تجربه .

الگوي مارس براي رفتار عملکرد فردي

يکي از مفيد ترين الگوهاي موجود براي شناخت محرک هاي رفتار فردي ، الگوي رفتار و عملکرد فردي مارس است . تصوير 2-1 ، الگوي مارس را نمايش مي دهد ، در اين الگو چهار عاملي که بطور مستقيم بر رفتار ارادي کارکنان و عملکرد ناشي از آن تاثير دارند شامل انگيزه ، توانايي ، ادراک نقش ، و عوامل محيطي ؛ نشان داده شده اند . اين چهارعامل به اختصار "MARS" ناميده مي شوند و عنوان الگو نيز برگرفته از همين چهار عامل است .

الگوي مارس نشان مي دهد که اين چهار عامل ، تاثيري مرکب بر عملکرد فرد دارند . چنانچه هريک از اين عوامل ضعيف عمل کند ، عملکرد فرد کاهش خواهد داشت . به عنوان مثال ، متصدي فروشي که کاملا ماهرو با صلاحيت باشد ، از وظايف شغلي خود آگاه باشد و از کنابع کافي جهت انجام کار برخوردار باشد ، در صورت نداشتن انگيزه کافي جهت بازاريابي براي محصولات و خدمات شرکت ، هرگز موفق نخواهد بود . شرکت هايي که در ارائه خدمات به مشتريات و عملکرد کارکنان ، سرآمد و برتر مي باشند به هر چهار عامل توجه دارند. ارتباطات جهاني 2-1 نشان
 مي دهد که چگونه به توانايي کارکنان ، انگيزه ، ادراک نقش ، و عوامل محيطي به شرکت خطوط هوايي سنگاپور کمک کرد تا از بهترين و برترين خطوط هوايي جهان شود .

ارتباطات جهاني 2-1

الگوي مارس به خطوط هوايي سنگاپور کمک مي کند تا جايگاهي رفيع در زمينه خدمات مشتريان بيابد .

خطوط هوايي سنگاپور (SIA) ، دقت و وسواس فراواني در ارائه استثنايي به مشتريان دارد . اين شرکت ملي خطوط هوايي ، بازار داخلي محدودي دارد ، از اين رو با سايرخطوط هوايي ، بطور مستقيم در جابجايي مسافران رقابت مي کند . يکي از مديران ارشد اين شرکت مي گويد : " ارائه خدمات استثنايي و عالي ، نخستين سنگ بناي موفقيت شرکت بوده است ."

SIA با گزينش دقيق متقاضيان کار ، پروژه خدمات مشتريان خود را آغاز کرد . خدمه پرواز به لحاظ ارزش هاي مشتري مدارانه و ساير توانمندي هاي ، بطور خاص مورد بررسي قرار مي گيرند. مديران آينده بايد چندين آزمون و دو مصاحبه را پشت سر گذارند . بطور کلي ، تنها يک نفر از ميان 50 متقاضي کار ، پيشنهاد استخدام دريافت مي کند. يکي از مديران اسبق SIA اظهار مي دارد :
"مهم ترين منبع شرکت ، افراد با صلاحيت و توانمند هستند، و جدي ترين و سخت ترين فرايندهاي کنترل کيفي در انتخاب کارکنان اعمال مي شود."

آموزش هاي گسترده يکي ديگر از استراتژي هايي است که SIA براي دستيابي به استانداردهاي بالاي خدمات مشتريان ، بکار مي برد. اين خطوط هوايي ، 12 درصد پرداختي هاي خود را به آموزش اختصاص مي دهد که در قياس با ساير شرکت هاي سنگاپوري که ميانگين 3/2 درصدي دارند ميزان قابل توجهي است . خدمه پرواز در يک دوره پنج ماهه شرکت مي کنند و در اين دوره تمامي نکات وسائل مرتبط با خدمات از تشريفات و ضوابط اخلاق اجتماعي تا اقدامات ضروري را مي آموزند. جديدترين ابتکار آموزشي SIA ، تغيير در خدمت به مشتريان است که کارکنان را تشويق مي کند براي ارائه خدمات منحصر به فرد به مشتريان خود ، از روال عادي و هميشگي فراتر روند . يکي از مديران SIA چنين تشريح مي کند : "مهمترين کاري که شما براي مشتريان خود انجام
مي دهيد اين است که با آنها به گونه اي برخورد کنند که فرد خاص و بي همتايي هستند."

نحوه انتخاب و آموزش کارکنان در SIA ، مهارت ها و ادراک شغلي لازم را در افراد بوجود
مي آورد، اما اين شرکت با اعطاي پاداش هاي مالي و ايجاد فرهنگي مشتري مدار ، به انگيزه کارکنان نيز توجهي خاص معطوف مي دارد. SIA که اصلي ترين مشتري بوئينگ 777 محسوب مي شود ، براي پشتيباني شرايط محيطي ، يکي از جديدترين و پيشرفته ترين ناوگان حمل و نقل جهان را
دارد. در نتيجه همه اين تلاش ها ، خطوط هوايي سنگاپور همواره به لحاظ کيفيت خدمات مشتريان و سودآوري در صدر خطوط هوايي جهان قرار دارد.

انگيزه : نيرويي در درون فرد که بر جهت گيري ها ، جد و جهد و استقامت او در رفتارهاي اداري موثر است .

انگيزه کارکنان

انگيزه نيرويي در درون فرد است که بر جهت گيري ها ، جد و جهد و استقامت و پايداري او در رفتارهاي اداري تاثير مي گذارد. جهت گيري "نشان دهنده آن است که انگيزه کاملاً  هدف گراست و تصادفي نيست . افراد انگيزه مي گيرند که در ساعت مقرر سرکار حاضر شوند پروژه اي را چند ساعت زودتر پايان دهند ، و بسياري ديگر از اهداف را دنبال کنند جد و جهد ، مقدار تلاش است که صرف هدفي مي شود . به عنوان مثال ، ممکن است در کار کند انگيزه برابري جهت به اتمام رساندن يک پروژه برخوردار باشند (جهت گيري) ، اما تنها يک نفر از آنها تلاشي کافي و لازم براي تحقق اين امر را دارد (جد و جهد). و در نهايت انگيزه در برگيرنده سطوح مختلفي از استقامت و پايداري ، به مفهوم تلاش مستمر در طول کدت زماني خاص مي شود . کارکنان ممکن است تا زمان رسيدن به هدف خود تلاش و پايداري داشته باشند و يا پيش از آن تسليم شوند . فصل 5 با نگاهي دقيق تر به زيربناي مفهومي انگيزه در کارکنان مي پردازد ، در حاليکه فصل 6 برخي کارکردهاي عملي انگيزه را نشان مي دهد.

توانايي

دومين عامل موثر بر رفتار و عملکرد فردي ، توانايي فرد است . توانايي عبارت است از استعدادهاي ذاتي و توانمندي هاي اکتسابي لازم جهت انجام موفق يک وظيفه . استعدادها ، در واقع همان قريحه و آمادگي ذاتي هستند که به کارکنان در يادگيري سريع وظايف و انجام بهتر آنها کمک مي کنند. به عنوان مثال ، ممکن است انگشتان شما مهارت چنداني نداشته باشند ، اما برخي از افراد بيش از ديگران از توانايي ذاتي برخوردارند و مي توانند انگشتان خود  اشياء کوچکي را استادانه بسازند . استعدادهاي فيزيکي و ذهني بسيار زيادي وجود دارند ، و توانايي ما در کسب اين مهارت ها تحت تاثير اسن استعدادها مي باشد . توانمندي هاي اکتيابس ، دانش فکري و عملي است که شما در حقيقيت آن را مي آموزيد و کسب مي کنيد ، از جمله مهارت هاي فيزيکي که شما از آن برخورداريد و دانشي که براي استفاده هاي بعدي در آينده آن را کسب و ذخيره مي کنيد .

شايستگي کارکنان

محيط خارجي آنچنان در حال تحول و تغييرات که بسياري از سازمان ها ترجيح مي دهند افراد را به جاي مهارت هاي خاص شغلي ، بر اساس توانمديهاي عمومي به استخدام در آورند و شايستگي ها در وجود افرد منجر به عملکردهايي فوق العاده و برتر خواهند شد و بسياري از شرکت ها به دنبال شناسايي شايستگي ها شامل خصوصيات شخصي و ارزش هاي فرد مي شوند .

بسياري از شرکت ها به دنبال شناسايي شايستگي هاي عمومي هستند که موجب عملکردهايي چشمگير و برجسته در سازمان يا در گروههاي گسترده شغلي مي شود . ساير شايستگي ها به
گروه ها يا مشاغل خاص تعلق دارند. شرکت سوئدي اريکسون در صنعت مخابرات يک غول بزرگ محسوب مي شود ، از يک مثلث شايستگي ها شامل سه مجموعه از شايستگي هاي عمومي و مختص برخوردار است : شايستگي هاي فني و تخصصي ، شايستگي هاي انساني ، و شايستگي هاي کسب و کار . شايستگي هاي فني و تخصصي مخصوص وظايف و موقعيت هايي خاص هستند نظير دانش شخص فرد از محصول ، اريکسون در دسته شايستگي هاي انساني ، اطلاعات فرهنگي ، کارگروهي ، ارتباطات و ساير شايستگي هاي لازم براي تعاملات اجتماعي را قرار داده است . شايستگي کسب و کار به درک و شناخت کسب و کار بر مي گردد ؛ و شامل مهارت هاي زباني ، مهارت هاي برخورد با مشتري ، و دانش عمومي درباره سازمان مي شود .

انطباق شغلي افراد

بطور کلي سه راه اصلي براي انطباق افراد شايستگي هاي آنها با شرايط شغلي وجود دارد . يکي از راهکارهاي موجود ، گزينش متقاضيان و کارجوياني است که شايستگي هاي آنها با وظايف تعيين شده بيشترين انطباق را دارد . اين رويکرد مستلزم مقايسه شايستگي هاي عر روز با شرايط شغل يا واحد کاري مربوطه است . رويکرد دوم ، ارائه آموزش است ، که از آن طريق دانش و مهارت هاي مورد نظر در شخص توسعه مي يابد . شرکت کانادايي تاير (Canadian Tine) که بزرگترين خرده فروشي کانادا در بخش محصولات رفاهي اتومبيل و خانه است ، برآورد کرده است که هر 50 دلار سرمايه گذاري بر خدمات مشتريان و برنامه ها آموزش يمرتبط ، بازگشتي معادل 500 دلار در سال خواهد داشت و سود حاصل را افزايش مي دهد . مطالعات علمي نيز نشان مي دهند که آموزش هاي مرتبط با شغل ، بازده و کارآمدي سازماني را افزايش مي دهند.

سومين راهکار براي انطباق شغلي افراد ، طراحي مجدد مشاغل است بدين ترتيب تنها وظايفي که جزء شايستگي هاي افراد باشد، به آنها واگذار مي شود. شرکت مدياوان (Media One) پس از معرفي پست الکترونيکي به عنوان شيوه براي برقراري ارتباط در مرکز تلفن ، اين راهکار را اتخاذ نمود . مديران شرکت سيستم هاي تلويزيون کابلي ايالات متحده دريافتند ، کارکناني که در
مهارت هاي ارتباط کلامي بسيار قدرتمند و توانا هستند ، لزوماً در ارتباطات مکتوب موفق نيستند . يکي از مديران شرکت در اين مورد مي گويد : " بسياري از افرادي که مکالمات تلفني خوبي
داشته اند ، هنگام نوشتن قادر به پياده سازي مستدلي نبوده اند." شرکت به همين منظور ، کارکناني را که مهارت هاي ارتباط نوشتاري قوي داشتند شناسايي کرد و وظايف آنها را از نو تعريف نمود ، بدين ترتيب آنها مسئول پاسخگويي به سئوالات از طريق پست الکترونيک شدند .

ادراک نقش

يک دوره سرماي کوتاه مدت در ماه فوريه ، خيابان هاي باران خورده شهر ماديسون ، ويسکانسين را تبديل به يک پيست بزرگ اسکيت کرد. نيروهاي امداد ساعت ها تلاش مي کردند که وضعيت خيابان ها را ايمن کنند ، و در اين حال کارکنان بيمارستان با بيشترين سرعت در حال اداره تعداد زيادي از اتاق هاي اورژانس بودند . يکي از سخنگويان بيمارستان اين روز را بدترين روز پرحادثه در فصل سرما ناميد . با اين حال ، کارکنان بخش اورژانس در تمام طول روز بطور يکنواخت کار مي کردند . ماي ناولز (Mae Knowles) ، سخنگوي بيمارستان مريتر (Meriter) مي گويد : "بخش اورژانس همانند يک ماشين روغنکاري شده به خوبي کار مي کرد و ارتباط بين کارکنان پرستاري ، تصويربرداري طبي و پزشکان اورژانس بسيار خوب بود."

کارکنان بخش اورژانس مريتر همانند يک ماشين روغنکاري شده ، هماهنگ و روان کار مي کردند و اين تنها به خاطر اينکه مهارت هاي لازم را آموخته بودند ، نبود . آنها علاوه بر اين ، ادراک نقش بسيار خوبي هم داشتند و کارکنان زماني ادراک نقش دقيقي خواهند داشت که وظايف خاص محول شده ، اهميت نسبي اين وظايف ، و رفتار صحيح جهت انجام اين وظايف را به خوبي درک کنند. ادراک نقش ، موجب شفافيت و پديدار شدن جهت و سمت و سوي تلاش ها مي شود . به عنوان مثال ، متصديان فروش در فروشگاه ها بايد علاوه بر خدمت به مشتريان ، از قفسه موجودي انبار نيز اطلاع داشته باشد تا در صورت نبود کالايي در فروشگاه ، بتوانند آن را از انبار بياورند . سازمان ها چگونه مي توانند ادراک نقش را بهبود بخشند ؟ يکي از راهکارها ، تشريح شفاف و روشن مسئوليت هاي خواسته شده از هر يک از کارکنان و بيان ارتباط با اهداف سازمان است . دومين راهکار ، کارکنان پس  از سال ها کار  کردن در کنار يکديگر  ، ادراک نقش خود را شفاف مي سازند و بازخوردهاي عملکردي معنا دار و مستمري دريافت مي کنند.

عوامل محيطي

عملکرد شغلي تنها به انگيزه ، توانايي و ادراک نقش وابسته نيست . بلکه تحت تاثير شرايطي که فرد در آن کار مي کند نيز هست . عوامل محيطي عبارتند از شرايطي خارج از کنترل مستقيم فرد که رفتار و عملکرد او را تهديد يا تسريع مي کند . برخي از عوامل نظير زمان ، افراد ، بودجه و تسهيلات کار عملي در يک سازمان تحت کنترل ديگران مي باشند . مديران شرکت بايد دقت و تأمل اين شرايط را ترتيب دهند تا کارکنان بتوانند به حداکثر ظرفيت هاي عملکردي دست يابند . شرکت "لوک هد مارتين" سازنده جنگنده هاي جت ، براي اين منظور از کارکنان خود خواست تا موانع و مشکلات ايجاد شده از سوي مديران که آنها را از عملکرد ثمربخشي باز مي دارد را نام برند . ساير شرايط محيطي مانند سليقه مصرف کنندگان و شرايط اقتصادي ، از محيط خارجي ناشي مي شوند و خارج از کنترل سازمان و کارکنان مي باشند. هنگامي که اقتصاد دچار رکود و کسادي مي شود و يا وضعيت جمعيتي منطقه نشان مي دهد که افراد کمتري از نوعي محصول يا حدمات استقبال خواهند کرد . متصدي فروش در ارائه آن محصول يا خدمات دچار مشکلات بيشتري خواهد شد . برخي از شرکت ها در چنين شرايطي به جاي داشتن نگرش هاي نااميدانه و مايوسانه ، کارکنان خود را تشويق مي کنند که بر چيزهايي که تحت کنترلشان است تمرکز کنند و از عوامل محيطي خارجي صرفنظر نمايند .

انگيزه توانايي ، ادراک نقش ، و عوامل محيطي ، تمامي رفتارها و عملکردهاي آگاهانه محيط کار را تحت تاثير قرار مي دهد . در بخش بعد ، به معرفي پنج گروه از رفتارها در شرايط و محيط سازماني خواهيم پرداخت .

انواع رفتارهاي مرتبط با کار

افراد در شرايط سازماني ، انواع مختلف رفتارها را از خود بروز مي دهند . تصوير 2-2 ، پنج نوع رفتاري که اغلب در ادبيات رفتار سازماني مورد بحث قرار مي گيرد را نشان داده است : پيوستن به سازم ، ماندن در کنار سازمان ، خضور در محل کار ، انجام وظايف تعيين شده ، و اعلام تابعيت سازماني .

پيوستن به سازمان

در شرکت کامپيوتري دل (Dell) ، موفقيت به مثابه يک صندوق پول شمار نيست . بلکه بيشتر شبيه صداي زنگوله گاو است . هرگاه فردي با تجربه و دانش ارزشمند به دفتر مرکزي Dell مي پيوندد ، کارکنان زنگي را به صدا در مي آورند که به طور نمادين به مفهوم خبري خوش است . کارکنان Dell ، ورود کارکنان مهم را جشن مي گيرند زيرا آنها و کارکنان ساير سازمان ها ، براي انجام برخي وظايف و کسب دانش نيازمند افراد متبحر و ماهر هستند . در حقيقت ، جذب و نگهداشت کارکنان ماهر و با و با صلاحيت يکي از پنج عامل غير مالي (از فهرست 39 موردي) است که توسط تصميم گيران وال استريت براي بالا بردن ارزش سهام ، مورد استفاده قرار مي گيرد .

اهميت استخدام افراد با صلاحيت زماني مشخص خواهد شد که عواقب کمبود نيروها و کارکنان را در نظر آوريم. شرکت ريچ کالر (Richcolir) که يک لابراتورا حرفه اي عکس در باجت سادوند واشنگتن بود ، به دليل اينکه يکي از دو متصدي اصلاح رنگ لابراتوار بنا به دستور پزشک استعفا
داد ، و جستجو در سطح کشور براي يافتن جايگزيني براي او بي ثمر ماند ، بشته شد و 50 کارمند آن بيکار شدند. متصديان اصلاح رنگ و صورت دستي به هريک از فريم هاي عکاسي نگاه مي کنند تا اطمينان حاصل شود که رنگ و سايه ها کاملاً درست هستند . جدي ساندزر صاحب شرکت
 ريچ کالر خطاب به مشتريان و کارکنان مي نويسد : "شهرت و مشتريان ريچ کالر نشان مي دهد که ما هرگز عملکردي ضعيف و ناموفق نداشته ايم ."

سازمان هاي موفق به منظور پيشگيري از مشکل کمبود ، همواره درصدد يافتن افراد ماهر و با صلاحيت هستند . يک شرکت مشاوره اي با نام مکنزي (McKinsey) در گزارش خود خاطر نشان مي سازد که سازمان ها در "جنگي براي يافتن افراد يا صلاحيت" نيازمند کسب دانش از طريق به خدمت گرفتن بهترين نيروها هستند . يک گزارش جديد از مکنزي بيانگر آن است که شرکت هاي موفق با بکارگيري ايده هاي موجود در اين کتاب از جمله اعتمادسازي و وفاداري ، داشتن رهبران آرمان گرا ، پيشنهاد مشاغل توسعه يافته ، پاداش دهي مالي به عملکردها ؛ مي توانند در اين جنگ پيروز شوند .

ماندن در کنار سازمان

جنگ بر سر افراد با صلاحيت ، تنها به جذب و استخدام آنها محدود نمي شود بلکه نگهداشت آنها نيز اهميت دارد. همانطور که در فصل 1 ديديم ، بخش اعظم سرمايه فکري يک سازمان ، دانشي است که در ذهن کارکنان جاي دارد . بويژه کارکنان با سابقه و قديمي تر ، اطلاعات ارزشمندي در مورد فرآيندهاي کاري ، ارزش هاي شرکت ، و نيازهاي مشتريان دارند . بخش کوچکي از اين اطلاعات ، مشتند سازي شده است . بنابراين ، مديريت دانش ، حفظ کارکنان ارزشمند در سازمان را نيز در بر مي گيرد . يکي از مديران شرکت SAS ، پيشتاز در زمينه نرم افزارهاي آماري مي گويد :
" در ساعت 5 بعدازظهر ، 95 درصد دارايي ما از در خارج مي شوند . ما بايد محيطي فراهم آوريم که آنها صبح روز بعد تمايل به بازگشت داشته باشند."

مشکل مهم آن است که بسياري از کارکنان صبح روز بعد مايل به بازگشت نيستند . اداره آمار کار ايالات متحده چنين برآورد کرده است که هر آمريکايي تا سن 32 سالگي ، 9 بار شغل خود را تغيير مي دهند . يک مطالعه وسيع تر نشان مي دهد که نزديک به نيمي از افراد شاغل مي گويند درصدد يافتن شغل جديدي خستند . بيش از نيمي از 500 مديري که اخيراً در سراسر جهان مورد مطالعه قرار رگفتند ، حفظ و نگهداشت افراد با صلاحيت را در اهم موضوعات مرتبط با افراد در شرکت خود قرار مي دادند . علي رغم تعديل هاي وسيعي که اخيراً در مورد نيرو کار برخي صنايع صورت گرفته است ، نگرش در حال پيدايش قابليت استخدام و کمبودهاي مستمر در برخي مشاغل (به عنوان مثال ، فناوري اطلاعات ، پرستاري) ، آمار و ارقام را به سطح رکورد نزديک کرده است .

افراد به چه دليل شغل خود را رها مي کنند ؟ اصلي ترين علت رها کردن يک کار ، پائين بودن ميزان رضايت شغلي است ، نگرش فرد نسبت به شغل يا شرايط کاري (فصل چهار را ملاحظه کنيد) . کارکنان از مناسبات و شرايط استخدامي رضايت ندارند ، و به همين دليل در صدد يافتن و پيوستن به سازماني با شرايط بهتر هستند . عدم رضايت شعلي که افراد را در شغل فعلي خود دلسرد و جدا مي کند ، بيش از مشوق ها يا انگيزه هايي که آنها را به سمت شغل جديد مي کشاند ، موثر واقع
مي شود ، به عبارت ديگر ، بالا بردن ميزان استعفاي کارکنان به علت عدم توانايي شرکت ها در جذب کارکنان موفق و جذب نيست . مشکل اساسي اين است که شغل فعلي ، کارکنان را به ماندن تشويق نمي کند.

حضور در محل کار

سازمان ها در کنار جذب و نگهداشت کارکنان ، بايد براي انها برنامه زماني مشخص جهت حضور در محل کار تعريف کنند . عوامل محيطينظير خرابي اتومبيل ، بيماريهاي خانوادگي ، يا طوفان برفي ، از اصلي ترين عوامل غيبت از کار محسوب مي شوند. با توجه به اين واقعيت ، شرکت زيراکس (Xerox) با انجام معاينات و غربالگري هاي بهداشتي و تزريق رايگان واکسن آنفولانزا ، غيبت کارکنان  از کار را به حداقل رسانده است . در شرايطي که اتومبيل فرد خراب مي شود ، يا فرزند او بيمار مي شود ، زيراکس کارکنان خود را تشويق مي کند که کار خود را از منطل پيگيري نمايند . يک مرکز تلفن در کانزانس سيتي به نام ARD ، به منظور کاهش ميزان غيبت در روزهاي برفي ، به کار در منزل روي آورده است.

انگيزه عامل ديگري است که در ميزان غيبت ها موثر است . کارکناني که مايل هستند گاهي بطور موقت از شرايط کاري پر استرس يا نامساعد دور شوند , اغلب غيبت و تاخير بيشتري دارند . سازمان هايي که در رفتار خود بيش از حد معمول سخاوت دارند و بزرگوارانه برخورد مي کنند ، با غيبت هاي بيشتري مواجه هستتند زيرا به دليل هميت رفترا بزرگوارانه ، مجازات مالي براي افراد محدود خواهد شد .

¯

بيمارستان ها در سراسر ايالت متحده براي فعال نگه داشتن بخش هاي خود به شدت نيازمند يافتن پرستاران کافي مي باشند . ثبت نام در دانشکده پرستاري در پنج سال گذشته ، حدود 20 درصد کاهش يافته است ، و در عين حال بيمارستان ها به منظور پذيرش و مداواي جمعيت سالمند ، توسعه مي يابند . بيمارستان ها براي رفع اين کمبود ها ، پرستاراني را از آژانس هاي مختلف به خدمت مي گيرند ، اما اين راهکاري طولاني مدت نيست . رئيس يکي از اين آژانس هاي بزرگ پرستاري در کلولند مي گويد : " ما همگي در حال رقابت بر سر يک برکه رو به خشک شدن از پرستاران هستيم ."

بسياري از بيمارستان ها براي پرستاران پاداش و اضافه حقوق در نظر مي گيرند و آنها را بهکار در ساعات بيشتر تشويق مي کنند . از طرفي ، کمبود نيروي پرستاري خود باعث مي شود پرستاران مشغول به مار بر اثر فشار کار زياد زودتر از پا در آيند و اين حرفه را ترک کنند . يکي از پرستاران مشغول در بيمارستان پرودنيس در ساددت فيلد ، ميشيگان به نام دنيس پورگ من مي گويد : " من تصور مي کنم که بسيار خسته و مستاصل هستم ." شما براي بيمارستان بزرگي که با کمبود شديد پرستار مواجه است ، چه اقداماتي را توصيه مي کنيد .

انجام وظايف تعيين شده

افراد براي انجتم وظايفي بالاتر از حداقل استانداردها ، استخدام مي شوند . انجام وظيفه به معناي انجام فعاليت هايي هدفمند تحت کنترل است . اين فعاليت ها شامل رفتارهاي فيزيکي و نيز فرآيندهاي ذهني منجر به رفتار ها مي شود . به عنوان مثال ، بازرگانان معاملات ارزي پس از اتخاذ تصميمات ، اقدام به معامله ارز مي کنند. اين بازرگانان استانداردهاي عملکردي مشخص دارند ؛ به اين معنا که رفتار آنها و پيامد حاصل از اين رفتارها بايد فراتر از حداقل سطح قابل قبول باشد .

در اغلب مشاغل ، کارکنان از جنبه هاي مختلف عملکردي مورد ارزيابي قرار مي گيرند . به عنوان مثال ، بازرگانان معاملات ارزي بايد قادر بهشناسايي معاملات سودآور ، همکاري با مشتريان و همکاران در شرايط پرتنش ، کمک به آموزش کارکنان جديد ، و کار با تجهيزات مخابراتي مخصوص بدون اشتباه باشند. هر يک از اين موارد نيازمند دانش و مهارت خاصي است که برخي از سايرين هستند ، اما تنها با در نظر گرفتن تمامي اين جنبه هاي عملکردي است که مي توان نقش يک کارمند در يک سازمان را بطور کامل مورد ارزيابي قرار داد .

اعلام تابعيت سازماني

ريک بومر (Rick Boomer) ، رئيس باربري مخصوص گردشگري که عازم تفريحگاه وسيلر
 بوده اند ، 100 بسته از بارهاي خود را جا گذاشته اند . بومر يک کاميون بزرگ اجاره کرايه کرد و از ويکتوريا تا ونکور به مدت 2 ساعت رانندگي کرد ، در ونکور با ساعت شلوغي ترافيک مواجه شد ، دو ساعت ديگر تا کوهستان راند و سرانجام بارها را در منطقه تفريحي وسيلر تحويل دادو سپس يک چرت کوچک زد و مجدداً بازگشت  تا در شيفت کاري خود حاضر شود .

در 60 سال گذشته ، نويسندگان حوزه مديريت همواره اعتقاد داشته اند که سازمان ها وابسته به کارکناني هستند که مانند ريک بومر ، حاضر به پيمودن مسيري طولاني هستند. "تابعيت سازماني" به رفتارهايي اطلاق مي شود که فراتر از وظايف عادي کارکنان است . اين رفتارها عبارتند از:  اجتناب از اختلافات و تضادهاي غير ضروري ، کمک به ديگران بدون خودخواهي ، تحمل بزرگوارانه برخي اجحاف ها و ناملايمات ، مشارکت در فعاليت هاي سازماني و انجام وظايفي که فراتر از تکاليف و نقش هاي تعيين شده است و تبعه خوب يک سازمان ، با همکاران خود تشريک مساعي دارند و در منابع شريک مي شوند . آنها از اشتباهات ديگران چشم پوشي مي کنند و در حل مشکلات به همکاران خود کمک مي کنند.

چگونه کارکنان تبديل به تبعه خوب سازمان مي شوند ؟ اعطاي پاداش و قدرداني مي تواند چنين رفتارهايي را تشيوق و ترويج نمايد . به عنوان مثال ، دولت ايالتي نيومکزيکو براي افرادي که بيش از زمان مقرر کار مي کنند ، جايزه  "پيمودن مسير طولاني تر" را در نظر گرفته اند .

اما مطالعات نشان داد که براي تحقق تابعيت سازماني ، دو شرط ضروري وجود دارد . يکي از انها تلقي عادلانه بودن شرکت در برابر کارکنان است . سازمان ها با اصلاح رفتارهاي ناعادلانه در محيط کار ، مي توانند به تشويق و ترويج تابعيت سازماني کمک کنند. کارکنان زماني حاضر خواهند شد مسيري طولاني را بپيمايند و کاري خارج از وظيفه خود انجام دهند که سازمان در تقسيم پاداش رفتاري عادلانه داشته باشد و نيز در جايي که کارکنان احساس مي کنند بي عدالتي صورت گرفته است ، فرآيندي جهت حل مشکلات و رفع بي عدالتي داشته باشند . يکي از راههاي بهبود تابعيت سازماني از طريق تلقي رفتار عادلانه ، مشارکت دادن کارکنان در تصميماتي است که بر آنها موثر است .

دومين موردي که در تابعيت سازماني نقش دارد ، ميزان ارزش هاي اخلاقي در کارکنان ، بويژه احساس مسئوليت اجتماعي است و مسئوليت اجتماعي به تعهد اخلاقي فرد با سازمان در مقابل ساير افرادي که از اعمال و فعاليت هاي او تاثير مي پذيرند ، اطلاق مي شود . افرادي که مسئوليت اجتماعي قوي تري دارند ، انگيزه بيشتري براي کمک به ديگران بدون چشم داشت به برخورداري از پاداش ، و اجتناب از رفتارهايي که مخل اهداف ديگران است ، خواهند داشت . اين ارزشي است که در طول عمر زندگي اجتماعي حاصل خواهد شد ، بنابراين سازمان ها بايد افرادي را به استخدام در آوردند که از اين ارزش برخوردارند.

پنج نوع رفتار مربوط به محيط کار و الگوي رفتار و عملکرد مارس با بسياري از موضوعات اين کتاب در ارتباط هستند . يکي از مهمترين موضوعات، يادگيري شخص است زيرا بر توانايي
کارکنان ، ادراک نقش و انگيزه تاثير گذار است.ساير قسمت هاي اين فصل به موضوع يادگيري در شرايط سازماني مي پردازد .

گردشگري از خاورميانه هنگامي که با خانواده اش به هتل چهارفصل واشنگتن رفت ، درخواست غيرمعمولي را مطرح کرد. وي به کارکنان هتل با تاسف گفت که "کودکان من از هنگام ورود بابانوئل را نديده اند." معاون مدير هتل ، ليلين ويدال – کوادراس (Liliana Vidal Quadres) يک دست لباس بابانوئل پيدا کرد و شخصي را استخدام کرد تا براي چند ساعت نقش بابانوئل را اجرا کند. همين تلاش فوق العاده و مضاعف است که هتل چهارفصل را به يکي از بهترين هتل هاي مجلل دنيا تبديل کرده است. اگرچه ميزان دستمزدها در اين هتل چشمگير و قابل توجه است اما وجود تابعيت سازماني در ميان کارکنان بيشتر به آن دليل است که آنها بر مبناي احساس مسئوليت اجتماعي قوي و وجدان کاري بيدار انتخاب و گزينش شده اند . ويدال کوادرس معتقد است که با او عادلانه رفتار شده است و فرصت شغلي خوبي در هتل دارد . کارکنان هتل چهارفصل به چه شيوه هاي ديگري مي توانند تابعيت سازماني خود را نشان دهند ؟

يادگيري در سازمان ها

اغلب کارکنان طالب دريافت يک چک حقوقي ماهيانه قابل توجه هستند ، اما تعداد فزاينده اي از آنها حداقل همين ميزان علاقه را به فرصت هاي يادگيري جديد در محيط کار ، نشان مي دهند . جان واترمن يکي از کارکنان مي گويد : "من همچنان اينجا هستم تا بياموزم ، هر زمان که اندکي احساس خستگي کنم ، پروژه اي جديد با فرصت هاي يادگيري جديد آغاز مي شود ." يادگيري تحولي نسبتاً پايدار در رفتار (يا گرايش رفتاري) است که در نتيجه تعامل فرد با محيط روي
 مي دهد . ما از طريق حواس خود مي آموزيم ، مثلاً  از طريق مطالعه ، مشاهده و تجربه . يادگيري زماني مشهود خواهد شد که تغييري در رفتار فرد مشاهده شود . به عنوان مثال ، زماني خواهيم فهميد که شما مهارت هاي کامپيوتري را فرت گرفته ايد که بتوانيد با صفحه کليد و پنجره ها سريع تر از قبل کار کنيد .

يادگيري بواسطه سر عنصر الگوي مارس بر رفتار و عملکرد فرد تاثير خواهد گذاشت. نخست افراد از طريق فرصت هاي يادگيري دانش و مهارتي را مي آموزند که به آنها شايستگي لازم جهت انجام موثر و بهتر وظايف را مي دهد . دوم ، يادگيري موجب شفافيت و افزايش ادراک نقش خواهد شد . کارکنان درک بهتري نسبت به افزايش وظايف خود و اهميت نسبي فعاليت شغلي خود مي يابند . سوم ، يادگيري سبب تشويق و ايجاد انگيزه در کارکنان خواهد شد . کارکنان انگيزه بيشتري براي انجام برخي وظايف دارند زيرا ياد گرفته اند که تلاش آنها منجر به عملکردي مطلوب خواهد شد . بعلاوه ، همانند تجربه جان واترمن ، يادگيري سبب ايجاد احساس دستيابي اهداف و ساير اشکال انجام وظيفه مي شود . يادگيري در مديريت دانش تيز اهميت اساسي دارد ؛ ظرفيت سازمان در کسب ، به اشتراک گذاري و استفاده از ارزش به نحوي که موجب افزايش بقاء بر موفقيت سازمان شود (فصل 1 ملاحظه شود).

يادگيري دانش آشکار و مستمر

يادگيري در کارکنان به معناي کسب دانش آشکار و مستمر توسط آنهاست . دانش آشکار سازمان يافته است و از افرادي به ديگري منتقل مي شود . اطلاعاتي که شما در يک سخنراني دريافت
 مي کنيد ، عمدتاً آشکار است زيرا سخنران اين اطلاعات را آماده کرده و آگاهانه در اختيار شما قرار مي دهد . دانش آشکار را  مي توان بصورت مکتوب در آورد و به ديگران عرضه کرد.

اما دانش آشکار تنها قله کوه يخي است که در آب شناور است . بخش اعظم دانسته هاي ما ، دانش مستمر هستند . ممکن است تا به حال به کسي گفته باشيد : " من نمي توانم برايت توضيح دهم که چطور اين کار را انجام دهي اما مي توانم نشانت دهم. "  دانش مستمر ، بصورت مستند نيست ؛ بلکه دانشي عمل گراست که پائين تر از سطح آگاهي است . برخي صاحب نظران معتقدند که دانش در برگيرنده فرهنگ سازمان و هنجارهاي ضمني گروه نيز مي شود . افراد از وجود اين ارزش ها و مقررات مطلع هستند اما قادر به توضيف و مستند سازي آسان نيستند .

دانش مستمر از طريق مشاهده و تجربه مستقيم ، خاصل خواهد شد . به عنوان مثال ، خلبانان خطوط هوايي  از طريق جلسات سخنراني نمي توانند نحوه هدايت هواپيماهاي تجاري را بياموزند .آنها با مشاهده جزئيات پيچيده در عملکرد ديگران و با تجربه مستقيم تعاملي پيچيده با واکنش هاي
دستگاه ، خواهند توانست برمهارت هاي لازم تسلط يابند . از آنجايي که بخش عمده اي از دانش مستتر است ، يکي از مهمتريت چالش ها در مديريت دانش تبديل دانش مستمر به دانشي آشکار تر است ، زيرا اين نوع دانش با سهولت بيستري قابل ذخيره و به اشتراک گذاري مي باشد.

کسب دانش آشکار و مستتر به روش هاي مختلفي صورت مي گيرد . در ساير بخش هاي اين فصل به معرفي چهار چشم انداز در يادگيري پرداخته خواهد شد : تکرار و تقويت ، بازخورد ، يادگيري اجتماعي (مشاهده ) ، تجربه مستقيم . اين فعاليت ها کاملاً از يکديگر مجزا نيستند. به عنوان مثال ، بازخورد را مي توان نوعي تقويت دانست . اين چشم اندازها بيانگر ديدگاههاي مختلف نسبت به فرآيند يادگيري مي باشند و با درک درست هريک از آنها ، بهتر مي توان به نيروي دروني يادگيري پي برد .

اصلاح رفتار : يادگيري از طريق تقويت و تکرار

يکي از قديمي ترين چشم اندازها نسبت به يادگيري ، اصلاح رفتار (نظريه تقويت يا شرطي شدن نيز ناميده مي شود ) است ، که با ديدگاهي نسبتاً افراطي ، يادگيري را کاملاً وابسته به محيط
مي داند. اصلاح رفتار هرگز اعتقاد به تفکر به عنوان بخشي از فرآيند يادگيري را مورد بحث قرار نمي دهد ، بلکه تفکر انسان را واسطه اي نه چندان مهم بين رفتار و محيط مي داند. تجربه ما از محيط ، به ما خواهد آموخت که تغييراتي در رفتار خود ايجاد کنيم ، بنابراين بايد عواقب و نتايج مثبت را به حداکثر رسانده و پيامدهاي منفي را به حداقل رسانيم .

اصلاح رفتار بر رفتارهاي اداري تاکيد و تمرکز دارد . دانشمندان اين رفتارها را کنش گرا مي نامند زيرا در محيط کنشور مي شوند ، موجب مي شوند که محيط آن طور که مي خواهيم پاسخ دهد. به عنوان مثال ، شما مقدار مشخصي پول در دستگاه قرار مي دهيد و دکمه خاصي را فشار مي دهيد ، سپس نوع خاصي قوطي نوشيدني از دستگاه خارج مي شود . شما از تجربيات قبلي آموخته ايد که چگونه محيط (دستگاه نوشيدني) را وادار به عرضه نوع خاصي نوشيدني کنيد . رفتارهاي کنش گرا با رفتارهاي واکنش گرا متفاوت مي باشند . رفتارهاي واکنش گرا ، پاسخ هايي غير ارادي به محيط هستند ، مانند پس کشيدن غير ارادي دست از بخار داغ ، يا بسته شدن غير ارادي چشم ها هنگام روشن کردن چراغ. در اين کتاب به رفتارهاي کنش گرا پرداخته خواهد شد زيرا در فضا و شرايط سازماني ، اغلب رفتارها کنش گرا هستند .

مراحل اصلاح رفتار

نظريه اصلاح رفتار بر اين اعتقاد است رفتار تحت تاثير دو نوع رويداد محيطي است : پيش درآمدهايي که قبلاً اتفاق افتاده اند ، و پيامدهايي که به دنبال يک رفتار روي مي دهند . اين اصول بخشي از الگوي مراحل اصلاح رفتار (A-B-C) مي باشند که در تصوير 2-3 آمده است . اصلي ترين هدف اصلاح رفتار ، تغيير رفتار (B) با مديريت رويدادهاي پيشين (A) و پيامدهاي (B) آن است.

پيشامدها ، وقايع و رويدادهايي هستند که پيش از يک رفتار روي مي دهند ، و به کارکنان اطلاع
مي دهند که برخي رفتارها چه پيامدهايي خواهند داشت. اين پيشامد ممکن است صدايي از کامپيوتر شما باشد که خبر از آمدن يک پست الکترونيکي يا درخواست سرپرست مربوطه مبني بر اتمام يک کار خاص تا فردا ، مي دهد. اين پيشامد ها به کارکنان نشان مي دهند که يک يک هر اقدام ع.اقب و پيامدهايي خواهد داشت . توجه داشته باشيد که پيشامدها هرگز عامل رفتارهاي کنش گرا نيستند . صداي کامپيوتر موجب نخواهد شد که ما پست الکترونيکي خود را باز کنيم. بلکه اين صدا به  ما مي گويد در صورت اقدام به رفتاري خاص ، پيامد خاصي به دنبال آن خواهد آمد .

اگر پيشامدها نيز داراي اهميت مي باشند ، اما اصلاح رفتار عمدتاً بر پيامدهاي يک رفترا متمرکز و تاکيد دارد. پيامدها ، رويدادهايي هستند که به دنبال رفتاري خاص اتفاق مي افتند و وقايع بعدي را نيز تحت تاثير قرار مي دهند . اين مفهوم بر اساس " قانون اثر " است که مي گويد احتمال تکرار يک رفتار کنش گرا بستگي به پيامدهاي آن دارد. چنانچه يک رفتار ، تجربه اي مطلوب براي فرد محسوب شود ، او به تکرار آن رفتار باز هم اقدام خواهد کرد . اگر اين رفتار براي او تجربه خوشايندي به همراه نداشته باشد و يا بطور کلي پاسخي دريافت نکرده باشد ، آنگاه شخص هرگز اين رفتار را تکرار نخواهد کرد. قانون اثر نشان مي دهد که افراد چگونه ارتباط رفتارها با پاسخ هاي خاص محيطي را مي آموزند. دانشمندان رفتار سازماني ، چهارنوع پيامد و پنج برنامه براي مديريت اين پيامدها را شناسايي کرده اند.

رويدادهاي تقويت کننده

نظريه اصلاح رفتار ، چهار نوع پيامد را که موجب تقويت ، ماندگاري يا تضعيف يک رفتار
مي شوند ، به عنوان رويدادهاي تقويت کننده مي شناسند . تصوير 2-4 ، اين رويدادها را نشان مي دهد : تکرار و تقويت مثبت ، تکرار و تقويت منفي ، تنبيه ، و براندازي .

v     تقويت مثبت ؛ هنگامي که سرآغاز يک پيامد افزايش يا حفظ دفعات تکرار احتمالي يک رفتار شود . دريافت پاداش پس از انجام موفقيت پروژه اي مهم ، معمولاً تقويت کننده اي مثبت است زيرا احتمال تکرار آن رفتار در آينده از طرف شما را افزايش مي دهد .

v     تقويت کننده منفي؛ هنگامي که حذف يا اجتناب از پيامدي موجب افزايش يا حفظ دفعات تکرار احتمالي يک رفتار شود. سرپرستان هنگامي که از انتقاد و کارکناني که عملکرد ضعيف خود را بهبود بخشيده اند ، دست مي کشند از شيوه تقويت منفي استفاده مي کنند . هنگامي که سرپرستان از انتقاد دست بر مي دارند ، کارکنان تمايل بيشتري به تکرار رفتارهايي که عملکرد آنها را بهبود مي بخشند دارند . تقويت منفي گاهي يادگيري اجتنابي ناميده مي شود ، زيرا کارکنان براي اجتناب از پيامدهاي ناخوشايند به رفتارهاي مطلوب تر روي مي آورند . (مانند انتقاد از سوي سرپرست يا اخراج از کار).

v     تنبيه ؛ هنگامي که يک پيامد موجب کاهش دفعات تکرار احتمالي يک رفتار شود. تنبيه
مي تواند آغاز يک پيامد ناخوشايند يا حذف يک پيامد خوشايند باشند (تصوير 2-4) . مشال مورد اول زماني است که فرد بر اثر رفتار نامناسب و بد با مشتري ، تنزل درجه مي گيرد يا اخراج مي شود . مثال حالت دوم تنبيه ، هنگامي است که يم متصدي فروش ، محل پارک خوب خود را به همکار ديگري مي دهد که در ماه گذشته عملکرد بهتري داشته است .

v     براندازي ؛ هنگامي که رفتار مورد نظر به دليل عدم وجود پيامد ، کاهش مي يابد . به عنوان مثال ، هرگاه يکي از کارکنان بطور مداوم لطيفه هايي تعريف کند که خطرناک و پرهزينه باشد ، با تشويق ديگران به عدم استقبال از اين لطيفه ها ، شخص مربوطه از اين شوخي ها دست برداشته و چنين رفتاري کاملاً از بين خواهد رفت. رفتاري که ديگر تقويت و تکرار نشود ، تدريجاً ناپديد خواهد شد ؛ و براندازي مي شود . به اين ترتيب مي توان گفت براندازي در واقع راهکار "هيچ کاري نکردن" است.